领导交接的良好实践原则

下面的内容可以简单地归结为一个词:计划. 计划是一切,无论是过程还是执行. 学校的董事会和新校长无法为领导层的交接做出足够的计划. 更具体地说,以下是“理想”的领导层交接的一些特征:

 

  1. 合同: 新主管的所有职责——包括“运营”和特殊“费用”——以及薪酬, 额外津贴, 好处, 合同条款, 等. -应由董事会在他的合同中明确阐明,并应成为正式评估他的主要标准. 目前应具体规定评价的条件和时间表, 至少其中一项应该在他明年续约的时候进行.

  2. 配偶: 董事会应该明确其对校长配偶在学校扮演的角色的期望,并与她形成明确的理解. 这通常是交接过程中最敏感、最困难的问题之一,可能是新领导能否成功的关键.

  3. 即将离任的头: 董事会应该为即将离任的校长的离职制定一个明确的计划, mindful of these factors: (a) his unquestioned authority to lead the school until the conclusion of the school year; (b) proper celebration of his outstanding service; (c) a promise of his support for his successor; (d) an opportunity to serve the school as an adviser to the new head as appropriate; and (e) an understanding of his role in separating gracefully from the school to optimize its growth and progress in the future.

  4. 过渡委员会: 董事局主席应委任交接委员会,欢迎新会长及其家人,并协助他们迁居及顺利适应社会, 在他们正式抵达之前先参观一下学校. 该委员会, 为此,董事会应该制定明确的议程并收取费用, 可能会有一两个搜索委员会的成员.

  5. 欢迎新校长: 理事们应该在言语和行动上表明,他们对新校长的任命感到兴奋, 在学校社区内建立热情,并向他保证他们的支持. 这可以采取多种形式, 包括通过社交聚会欢迎新首领和他的家人来到社区, 深思熟虑的笔记, 介绍学校社区的重要成员.

  6. 主席和主席: 在他的任命宣布之后, 新任总裁和董事会主席应该开始定期通信——通过电话, 电子邮件, 或者是面对面的会面——以建立他们的关系(这是学校里最重要的关系),并开始为他们未来的共同工作制定计划. 然而, 学校应该尊重新校长在当前学校的职责,允许他在良好的状态下离开学校.

  7. 家庭作业: 应该为新校长提供重要的学习材料:e.g., 财务报表, 最近的审计, and budgets; minutes of previous board meetings; strategic plans; evaluation and accreditation reports; a summary of valued traditions; if available, a written history of the school; and the former head’s “tickler” file and list of key events or “flash points” in a typical school year. 他还应该警惕学校存在的重大财务和法律问题,以及潜在的爆炸性未解决的问题. 最理想的情况是,新校长应该在7月1日抵达之前,很早就研究过这类材料. 也, 如有可能,学校应安排新入学的校长参加暑期新校长工作坊.

  8. 高级职员: 新领导人应该尽快开始与他的“高级职员”建立关系. 在准备这些会议时,他可能要求他们编写一份体育外围这些问题的声明, 目标, 争议, 以及他们认为他在任期初期应该关注的优先事项.

  9. 输入计划: 新主管应该准备一份全面的“入职计划”,” generally for the “pre-entry period” (before July 1); the three-month arrival period; the First 90 Days (basically the first semester); and the Last 90 Days (the second semester through June 30).  That plan might include notes on all of the key issues that arose during the search; possible ways to address them; preliminary priorities for doing so, 等. 校长可能会准备一份调查每位教师的问卷,并将其作为与每位教师单独会面的基础. 他也应该与工作人员见面, 学生, 父母, 和受托人, 去拜访市长, 委员会成员, 消防队长, 公立高中校长, 等. 在他的新家乡. 另外, 新校长应该准备他的第一次演讲, 父母, 学生, 和其他主要支持者, 阐明主题和目标,希望能给学校社区留下“第一印象”. 最后, 除非他被董事会立即起诉, 要在第一年解决的紧急“修复”问题, 应该鼓励新校长在他的第一年多看和听, 获得尽可能多的知识和对学校的洞察.

  10. 学校概况: 在董事会主席和新主管商定的时间(可能是在年终聚会上), 新校长应该就他对“学校状况”的评价向董事会发表讲话,,尤其是评估学校的使命, 愿景, and strategic plan; all of its programs (academic, 运动, 课外, 金融, 进步, 等.)——所有内容——以及他对修改或改变这些内容的建议:换句话说, 校长对学校的看法. 年底也是对负责人进行总结评价的适当时机, 由董事长和至少一名董事会成员主持.